facebook

Audyt kompetencji Drukuj

Jak zbadać kompetencje pracowników?

Wprowadzenie
Zwiń

Zarządzanie kompetencjami (ZK) to system zarządzania personelem, w którym kompetencje stanowią uniwersalne kryteria podejmowania decyzji w obszarze selekcji, oceny wykonania, szkoleń i rozwoju, a także wynagradzania.

ZK dostarcza wspólny język do opisywania jakości pracy personelu i oceny przydatności zawodowej poszczególnych pracowników. Umożliwia tym samym większą spójność, a więc i sprawiedliwość, ocen jakości pracy i decyzji personalnych.

ZK obejmuje następujące kolejne działania:
1. Określenie portfeli kompetencji
• identyfikacja lub zaprojektowanie kompetencji potrzebnych w organizacji oraz na określonych stanowiskach; opracowanie modelu kompetencyjnego oraz sporządzenie kompetencyjnych profili stanowiskowych
2. Audyt kompetencji
• ustalenie, jakie kompetencje organizacja posiada oraz, jakich kompetencji jej brakuje (tzw. luki kompetencyjne)
3. Poprawa (i ciągłe utrzymywanie pożądanego) bilansu kompetencji
• przekwalifikowanie i szkolenie pracowników
• motywowanie pracowników do samodzielnego zdobywania i doskonalenia (aktualizacji) potrzebnych kompetencji
• realokacja personelu na wewnętrznym rynku pracy
• rekrutacja zewnętrzna
• outsourcing
Nie ma mowy o zarządzaniu kompetencjami bez ich oceny (pomiaru). Modelowanie kompetencji (tj. ich identyfikacja lub zaprojektowanie oraz zdefiniowanie) to pierwszy krok do wdrożenia systemu zarządzania kompetencjami. Kolejny, nieodzowny etap wdrożenia to audyt kompetencyjny, zaś następnie regularne pomiary kompetencji, które dostarczają na bieżąco informacji o bilansie kompetencji w organizacji, a tym samym podstawy do określonych działań mających na celu utrzymanie lub polepszenie tego bilansu (Źródło: http://www.miekkie-kompetencje.pl/pomiar_i_ocena).

Kompetencje w praktyce stanowią kryteria oceny jakości pracy. Ocena (pomiar) kompetencji stanowi podstawę zarządzania kompetencjami. Wyniki rzetelnej oceny kompetencji są bowiem podstawą dla podejmowania trafnych decyzji personalnych, na przykład w obszarze selekcji zawodowej, czy też polityki szkoleniowej.

Cele audytu kompetencyjnego

• W oparciu o wyniki audytu – możliwość podjęcia optymalnych decyzji kadrowych dotyczących pracowników (zobacz Rysunek 1),
• Uzyskanie wiedzy na temat poziomu diagnozowanych kompetencji zawodowych u ocenianych osób oraz ich potencjału rozwojowego,
• Sformułowanie wniosków dotyczących predyspozycji zawodowych, które mogą zostać uwzględnione przy budowaniu planów awansów,
• Diagnoza silnych stron i obszarów do rozwoju, identyfikację barier na drodze rozwoju zawodowego,
• Planowanie ścieżek rozwoju pracowników, spójnych z planami rozwoju Organizacji, efektywne planowanie szkoleń,
• Udzielenie pracownikom informacji zwrotnych o możliwościach i kierunkach ich dalszego rozwoju zawodowego oraz sposobach niwelowania deficytów kompetencyjnych,
• Zbudowanie motywacji do samorozwoju i zwiększania efektywności w funkcjonowaniu na danym stanowisku.

Definicje
Rozwiń
Schemat postępowania
Zwiń

Krok 1. Określenie celu audytu kompetencyjnego.

Etap jest punktem wyjściowym do dalszych działań. Celem audytu kompetencji może być selekcja kandydatów do pracy lub ocena pracownika pod kątem ewentualnych awansów, bądź określenia potrzeb rozwojowych związanych z pełnionymi już obowiązkami lub nowymi zadaniami, które planuje się mu przydzielić. Cele audytu powinny wprost wynikać ze strategii personalnej firmy, która powinna być spójna z ogólną strategię przedsiębiorstwa.

W zależności od sytuacji, decyzję o rozpoczęciu audytu podejmuje Zarząd firmy lub akceptuje propozycję wystosowaną na przykład przez dział personalny. Zdarza się, że oceny są realizowane na wniosek managerów zarządzających poszczególnymi działami. Ważnym jest precyzyjne wskazanie osób zarządzających procesem audytu i przekazanie im odpowiednich uprawnień.

Od samego początku ważne jest, aby pracownicy byli poinformowani o celach i zakresie realizowanego audytu kompetencji. Pierwszym działaniem powinien być list Zarządu do pracowników objętych oceną (zobacz przykład).

Zarządzający procesem audytu (najczęściej dział personalny) odpowiada za upowszechnienie i zadbanie o jakość informacji. Najpopularniejsze kanały dotarcia do uczestników audytu to: rozmowy indywidualne, mailing, informacja telefoniczna, intranet, tablice ścienne.

Krok 2. Zdefiniowanie kompetencji podlegających ocenie-modelowanie kompetencji.

Celem modelowania kompetencji jest identyfikacja kompetencji pracowników, które są kluczowe dla efektywnego wykonywania danej pracy. Nacisk położony jest na określenie kompetencji w kategoriach zachowań pracowników, którzy odnoszą sukcesy na danym stanowisku (zobacz plik: Opis kompetencji_Komunikatywność). Wiąże się to z kolei z identyfikacją zachowań różnicujących słabych i przeciętnych pracowników od tych, którzy są spostrzegani jako nieprzeciętnie uzdolnieni, z potencjałem i z sukcesami.

Identyfikacja kompetencji niekoniecznie musi odzwierciedlać analizę stanu aktualnego – może odzwierciedlać wizję rozwoju firmy, jej strategię i przyszłą strukturę organizacyjną. Kompetencje mogą więc być nie tylko identyfikowane, ale także projektowane.

Do metod identyfikacji kompetencji zaliczamy: analizę aktualnej dokumentacji, metody kwestionariuszowe, wywiady indywidualne, panele ekspertów, obserwację.

Punktem wyjściowym do dalszej oceny kompetencji jest profil kompetencyjny właściwy dla danego stanowiska.Może on być częścią składową opisu stanowiska.

Krok 3. Dobór metod i narzędzi oceny.

Metody oceny mogą mieć charakter indywidualny lub grupowy. Jeżeli chodzi o formy, to wyróżnia się: wywiady kompetencyjne, dyskusje grupowe z przydzielaniem ról/bez przydzielania ról, zadania wykonawcze grupowe lub indywidualne, prezentacje na forum większej grupy lub tylko przed audytorami, symulacje „trudnych rozmów”, np. z klientami, podwładnymi, przełożonymi itp. (w roli rozmówcy występują audytorzy); zadania pisemne typu „case study” (studium przypadku), „in basket” (analiza dużej ilości dokumentów i podejmowanie decyzji na ich podstawie), „fact finding” (ustalanie faktów na podstawie zadanych informacji), testy wiedzy/testy kompetencyjne, kwestionariusze osobowości, testy psychometryczne.

Wykorzystywane zadania, są tak zaprojektowane, aby w najściślejszy sposób odzwierciedlać sytuacje rzeczywiste. Należy również wspomnieć, iż każda kompetencja powinna być badana za pomocą kilku metod, co ma na celu obiektywizację ocen.

W tym etapie opracowuje się zestaw metod (zobacz plik: Macierz kompetencji i metod oceny) i procedurę ich stosowania, tak aby każdy z osób uczestnicząca w audycie była poddana ocenie w takich samych warunkach. Przygotowanie i organizacja sesji badawczej jest dosyć czasochłonne, natomiast właściwie przygotowanie procesu oceny zwiększa jego trafność.

Krok 4. Realizacja audytu.

Audyt kompetencji ma zazwyczaj formę sesji trwającej od jednego do kilku dni, w trakcie której grupa osób jest poddawana różnego rodzaju zadaniom o charakterze indywidualnym lub grupowym. Wielkość grup zwykle ogranicza się do 6 – 8 osób, gdyż w mniejszych grupach łatwiej jest obserwować dynamikę grupową, a uczestnicy mają w równym stopniu szansę na zabranie głosu, czy zaprezentowanie swojej wiedzy, umiejętności lub postaw (kompetencji).

Każdy z oceniających powinien mieć uprzednio przygotowany arkusz obserwacyjny, na którym ocenia poszczególne kompetencje i wpisuje dodatkowe obserwacje.

Dopuszcza się, po uprzedniej zgodzie wyrażonej przez wszystkich uczestników (warto poprzeć to krótkim oświadczeniem na piśmie) nagrywanie wybranych sesji na video. Umożliwia to oceniającym dokonanie bardziej wnikliwej i rzetelnej oceny zachowań badanych osób.

Na koniec sesji każdy z uczestników otrzymuje informacje odnośnie terminu przekazania wyników (feedback). W praktyce czas oczekiwania nie powinien przekraczać 14-stu dni.

Krok 5. Analiza i interpretacja wyników-opracowanie raportu.

Opracowując raport z oceny korzystamy z wszelkich zgromadzonych w trakcie audytu informacji na temat danego uczestnika. Dobrą praktyka jest wymiana spostrzeżeń i opinii między audytorami mająca na celu obiektywizowanie ocen.

Efektem tego etapu jest raport zawierający profil kompetencyjny badanej osoby, a także jego porównanie do wzorcowego modelu (zobacz plik: Profil kompetencji-porównanie). W przypadku sesji Development Centre zamieszcza się dodatkowo opis profilu osobowościowo-zawodowego oraz wskazówki dotyczące wymaganych działań rozwojowych (cele i metody rozwoju zapewniające rozwój kompetencji do oczekiwanego poziomu).

Dodatkowymi elementami zamieszczanymi w raporcie mogą być rekomendacje dotyczące wymaganych zmian w obszarze strategii zarządzania personelem.

Krok 6. Udzielenie indywidualnych informacji zwrotnych osobom podlegającym ocenie.

Pracownik powinien mieć odpowiednią ilość czasu na zapoznanie się z raportem przed spotkaniem z audytorem, którego celem jest podsumowanie uzyskanych wyników. Raport przekazywany jest w formie elektronicznej lub pisemnej. Uzyskanie rzetelnej informacji zwrotnej od audytora na temat posiadanych kompetencji ma dla uczestnika ogromny walor rozwojowy. Właściwie zrealizowane sesje i oparcie wyników o obiektywne kryteria oceny są także istotnym czynnikiem kreującym pożądany wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy (tzw. employer branding).

Autor
Rozwiń
Załączniki
Rozwiń